佚名 本站 2003-09-08 00:00:00 管理员 (来源：部分文章转载自互联网)
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| 在当今医疗市场竞争日趋激烈、医疗内外环境存在许多困惑的情况下，如保确定医疗第二轮创业的核心竞争力?对医院的发展到底如何评估，关注过程还是关注结果?如何从根本上全面导入组织战略，立足当前，放眼长远?如何使医院管理真正走向智力化、知识化、专业特色化、人文化、信息化、经营化?如何打破企业宿命“屋顶效应”，创造以知识性为主体，营造新型医院文化为核心；以技术创新为主体，营造医疗新型管理模式，全面提升服务质量；通过自主发展，不断超越，进一步提高医院经济效益?带着这些疑虑和思考，带着对医院明天更加深沉的责任，我走进了海尔，走进了海尔大学、科技馆、展览馆，亲眼目睹又亲耳聆听老师的讲课……，探究海尔从一个集体小厂，发展到产品行销100多个国家，海尔家电每年销售720亿人民币，成为中国最有希望进入世界500强的大型企业的奥妙所在、力量所在；探究海尔首席执行官张瑞敏成为全球最杰出的30位企业家的人格魅力、精神魅力所在?海尔与海尔人的胸襟让我明白：观念革命造就海尔。
一、市场观——创造需求
1、只有淡季思想，没有淡季市场。
海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。企业倡导、员工认同，并付诸实践是海尔的价值观念，张瑞敏说：“企业最大的敌人是企业自己，而自己最大的敌人是传统的思维定式。”海尔人不但通过竞争去抢蛋糕，最主要的是通过不断创新自己做蛋糕自己吃。通过市场调研，发明了小型洗衣机、洗地瓜洗衣机、超薄电冰箱等，不但满足了国内外客户的需求，而且实现了淡季不淡。
2、市场的难题就是开发创新的课题。
在市场竞争法则中，海尔人的观念是：只要比竞争对手高一筹，哪怕“半筹”，就能掌握市场的主动权。要想打开市场，必须取得用户的信任。海尔提出，先卖信誉，后卖产品。
①张瑞敏砸冰箱的故事。1985年，76台海尔生产的“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，当时厂里职工对这76台冰箱的去留产生了许多不同的看法，有人主张低价卖给职工，有人主张修好后重新投放市场。但张瑞敏先生果断命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。正是这一砸，砸醒了职工的质量意识，砸出了海尔的信誉，也更加坚定了张瑞敏提出的“品牌战略”，更为海尔砸出了一个光明美好的、可持续发展的未来。
②老太太丢空调的故事。海尔人有着与大海一样宽广的胸襟，他们把用户的抱怨当作礼物接受，并把他们作为产品开发、质量改善、服务提升等工作的提高标准，以最终达到用户满意的目标。一次一位青岛老太太买一了台海尔空调，乘出租车到家后上楼叫人搬空调，下楼后发现黑心的出租车司机拉着空调车逃跑了。张瑞敏知道此事后，不仅给老太太送去了一台新空调，从此一项新的服务“无搬运”服务也在海尔产生了。
③沈阳飞龙的故事。沈阳飞龙集团总裁姜伟是中国改革的风云人物之一。1990年10月创办企业，注册资金只有75万元，第二年实现利润400万元，1992年利润6000万元，1994年利润＞2亿元。这靠减肥茶起家、延生护宝液发财的民营企业，资本积累不亚于海尔，1995年遇上保健品市场下滑，就一蹶不振。两年后，姜伟总结失败的原因，总结了20条失误，其中规章制度和纪律规定很完整，但缺乏检查落实，靠广告轰炸，失去用户信任，最终以失败收场。
由此可见要想企业取得可持续发展首先应该遵循的原则就是：满足客户的需求，忠诚于客户，取得信任并传为佳话，转化为美誉度的提高，形成企业文化并最终产生“品牌”。
3、服务流程的标准化。
海尔有一套完整的集团营销人员行为规范，包括营销人员的责任、目标管理、营销人员的礼节、客户拜访、新客户开发、离(继)人工作交接、广告宣传和促销、公共关系的维护、信息搜集和反馈、工作作风等都做了详细规定。
①如接电话：●一听到铃声马上去接●一拿起电话马上说“您好”并说出自己公司及部门的名称，不要说“喂喂”之类的话●用电话来传达诚意。打电话时要谦虚有礼，把自己的诚意传达给对方●对方要找的人不在时：让对方等一下，并尽快寻找●即使是打错的电话也要热情地对待。千万不要说“打错了”，嘭地放下电话●遇到复杂重要的情况时，要把谈话的内容、要点记录下来，谈话结束时确认一下，在通话中再与别人说时，一定要把话筒捂住等等。
②产品出厂的严格检验，自检→互检→再检，追求零缺陷。
③维修人员上门维修时，严格遵守以下规范：敲门声小，进门亮证→铺上自带的铺布后放上工具→实施无尘安装，不喝用户的水、不吸用的烟→最后跟踪反馈。海尔的服务理念就是对用户真诚，创造感动。
④做到四个不漏。一个不漏地记录客户的意见；一个不漏地反映客户意见；一个不漏地处理客户意见；一个不漏地将客户的意见反馈到设计部门。
二、质量观——有缺陷的产品就是废品。
从张瑞敏砸冰箱到四个不漏到高标准、精细化、零缺陷，无不说明海尔人对质量的重视，质量就是企业的生命，失去质量的企业等于即将死亡的企业，然而保证质量还要靠：
1、用人的赛马制。优秀的产品是优秀的人干出来的，所以人永远中保证质量的关键要素。海尔的用人理念是：人人是人才，赛马不相马。企业只有保证强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地，管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间。
2、三工并布制(优秀、合格、试用员工4：5：1)。优秀企业在用人上一定要做到优秀员工、合格员工与试用员工的比例为：4：5：1，并通过严格的管理使其始终处于动态转换过程中。
3、干部管理的动态制(动态转换、在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗)。
①管理者的责任在于发现问题。
②只有落后的领导，没有落后群众，海尔报只说领导错，不说群众错。
③用人要疑，疑人要用，海尔观。
4、OEC管理制
O--全方位
E--每人、每件事、每天
C--控制、清理
OEC管理法的主要目的是：“日事日毕，日清日高。”每天的工作要比前一天提高1%。
OEC管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
做到目标要量化、事事有人管、人人都管事。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励相结合才有效。
5、建立互动学习团队。
①发生质量问题，讲案例，大家都明白谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。使职工在每一个生产环节精心操作，把“高标准、精细化、零缺陷”变成全体员工的心愿和自觉行动。
② 加强学习与培训。海尔本身就是一所大学，每一位有幸走进海尔的员工都能从中吸取到用之不竭的知识营养，而海尔大学则是激励优秀职工进一步超越的平台。他们在一次次脑风暴的洗礼中不断超越。又在超越，又在超越中一次次不断的创新。
③ 活力╳智力＝绩效
要干 会干
三、激励机制
1、尊重人的创造能力和价值，你有多大能力就给你多大的舞台。海尔管理人员平均年龄26岁，三位副总裁：38岁柴永森、35岁梁海山和周云杰，他们都是凭自己业绩干上来的。
2、海尔设有金质奖章、银质奖章、铜质奖章。并且每年都要评出感动海尔，感动中国的人物。
3、尊重员工首创精神，小革新、小发明以人命名。如：云燕镜子、启明爆枪、晓玲扳手等，另外还要颁发奖金。
4、先进是考核出来的不是评出来的。说了不等于做了，做了不等于做到位了，以市场效果论英雄。
5、正激励与负激励相结合(遵守公平原则)。(待续) | |
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