臧照书 2006-01-27 09:45:00 管理员 (来源：部分文章转载自互联网)
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| 踏着新年的第一场雪，我们送走了硕果累累的２００５年，迎来了充满生机和希望的２００６年。在这辞旧迎新的时刻，我代表院领导班子全体成员，向携手共创医院辉煌历史的全体员工致以新年的问候和崇高的敬意！向关心和支持医院发展的社会各界表示衷心的感谢！
刚刚过去的２００５年是我院再次取得丰硕成果的一年。全院上下在院领导班子的正确领导下，积极贯彻省卫生厅、市卫生局各项任务目标要求，全面加强医院管理。把追求社会效益、维护群众利益、构建和谐医患关系放在首位；建立健全各项规章制度，实施规范化管理；统一服务价值观，强化医德教育；重视依法维权，增强法律意识，降低医疗纠纷，降低医疗经营成本，提高患者对医院的信任度。促使医院各项工作取得有效发展，全面完成年初与市卫生局签订的《管理目标责任书》，主要业务指标：门急诊量达到３４８０２６人次，比上年同期增加４．８６％?鸦入院病人达到１５３４７人次，比上年同期增加７．８３％?鸦手术量达到４８７７人次，比上年同期增加１０．８％?鸦业务收入达到１．３８亿元，比上年同期增加１８．３３％；医院“管理年”工作在省市多次督导检查中均受到好评，在省卫生厅最后一次审核评议中，取得满意结果，考核成绩在同组１４所医院中名列前茅；急救技术比武成绩突出，不仅获得洛阳市第一名的好成绩，而且代表洛阳市参加全省技术大比武获得第三名的好成绩。
２００５年医院紧紧围绕“管理年”活动，在管理理念、管理方式、管理技术方面不断创新，并取得新的突破。一是医疗服务体系更加健全，更加贴近患者，通过改扩建门诊候诊大厅、增设一站式服务台、院长代理席，增设门诊楼层收费窗口，调整门诊科室布局，实现更方便、更醒目、更快捷服务好患者的目的；通过强化监督检查，提高职工服务意识，规范服务行为，深入开展全员优质服务活动；投入１２万元免费培训县乡医生，投资６０余万元购置、改装健康快车，坚持电话回访，组织院内健康讲座、深入社区、农村进行义诊、讲座，全方位、多渠道进行深层次宣传报道，搞好延伸服务，扩大服务内涵，拓展服务外延，实现全员公关目标；通过人事制度改革，中层干部竞争上岗，科室技术管理人员低职高聘，量化考核，激活全院上下各级各类人员的工作热情，强化干部队伍管理能力；通过广开“才”路，广纳贤能，为医院的可持续发展储备坚实的人才基础，２００５年聘用博士２名，硕士１０名，本科毕业生１５名，并已拟定聘用一名心内科介入治疗专业学科带头人，以推动心内科介入业务的快速发展；通过优化资源配置，集中财力、物力，重点突破，建设一批高质量、有特色的重点专科，集中宣传推广，形成品牌优势；大力支持和发展在诊断和治疗上有所突破和创新的项目，及时对部分业务发展迅速，病员较多的科室进行调整，如神经内科由原来的２个病区扩大到３个病区，肿瘤科由原来的１个病区扩大到２个病区，此外还集中医疗资源组建了内镜诊疗区，全年开展高难度新业务、新技术２１项，共８９０余例；通过硬件设施的不断完善，进一步提高医疗服务技能，全年购进设备２１３台件，价值２０００余万元，其中１．５Ｔ超导型核磁共振仪、大型Ｃ臂数字减影机、１６排螺旋ＣＴ等大型医疗设备已全部到位投入使用，１９层内科大楼已立项并在加紧筹建中。
总结已经取得的成绩我们不难看出，１０年的改革历程为我们今后的发展奠定了坚实的基础，不断的创新使我们取得了宝贵的经验，我们应该更加珍惜这来之不易的成果，以百倍的信心面向新起点、新航程。２００６年是医院承前启后、经济恢复性增长、综合经营能力提高的关键一年；是内夯实力，提高竞争力，外拓市场，提高市场营销力的重要一年；是制定发展战略、修正和确定新的发展目标的决定性时刻。在这一重要时间点，认真审视自己，分析内外环境，应对战略挑战，抓住主要矛盾，抓住关键环节，明确指导思想，对保持医院持续、健康、快速发展具有重要作用。
第一，坚持紧扣管理年各项任务要求，围绕以病人为中心，提高医疗服务质量为主题，全面做好各方面文章。坚持理念先行和制度创新，大力提高各级管理人员的学习力和执行力。组织各种大型的学习讨论，通过学习培训，从不同角度、不同层次、不同形式和内容上，注入新鲜的思想营养，促进全院上下进行一次彻底的“醒脑、洗脑、动脑”活动。开展全员质量意识教育和安全教育大讨论，制定完善质量控制方案，认真抓好质控体系和质检体系的建设，提高风险控制能力完善安全管理措施。医疗质量管理是医院管理的中心，与医疗安全、品牌形象、经营效益密切相关，涉及医疗实践的各个方面、各个环节、各位员工，必须认真关注它、防范它，任何麻痹大意、马虎不慎，都可能铸成大错、造成损失，所以有计划有措施地抓好全员安全教育培训势在必行。必须建立健全安全质控体系与质检体系，严格抓好细节管理、环节管理、制度管理、规范化管理、法制化管理，防患于未然。
第二，全面引入成本管理，从微观节约 和宏观搞活入手，努力创建安全优质、低耗、高效型医院。理清成本管理思路，从战略高度对医院各个相关成本行为和成本结构进行分析和改造，从而创造优质高效的运行机制，以适应不断持续变化的外部环境。在重视显性的成本因素如：药品、材料、管理等费用的同时，努力开发各种隐性资源如：内部结构调整、市场开拓、资源开发、文化经营等，既从微观细节入手，从节约的角度降低成本，又从宏观搞活着眼，从资源有效利用降低成本，提高经营效益和医疗质量。２００６年开局之初已经完成了两件大事，首先清理了医院四个仓库：总务库、器械库、供应室、消毒液室，对所有科室进行了盘点摸底，总务科也对各科室使用面积进行测量，为全面推行成本核算提供依据。另外对各种耗材进行了集中招标采购，这次招标采购共分７个组，包括骨科组、胶片组、有菌组、无菌组、手术麻醉血透组、试剂组，每组５～８人，有一名院领导带队，这次招标涉及１０００多个品种，１３２个厂家。
第三，建立组织策划管理体系，强化人力资源管理。创新人才评价、岗位评价、竞争机制、激励机制，推行榜样管理和恐后管理，结合岗位实际，制定科学的考核方案，充分调动各级各类人员的工作积极性，克服岗位惰性，激情麻痹现象，主动提高执行力，懂得思考力＝创造力＝生产力，努力为医院的持续发展再燃激情。
具备两本书：一本是红皮书（策略），一本是蓝皮书（ＳＯＰ即标准作业程序）。蓝皮书我们已经有了（服务手册），“标准”是一种誓约，一种品质要求，它能使优秀的人引发自尊，工作流程是细节的量化，细节的坚持。管理大师汪中求称：细节决定成败！策略即让各种“标准”落实到位的方法，新的一年要建立责权追究制，拥有了权利意味着享有相应的荣誉和利益，所以必须负有相应的责任。职能科室所管辖职权范围内的工作如果落实不到位，首先要追究职能科长的责任，患者不仅可以投诉医务人员，临床一线人员也可以投诉职能科室工作人员。督导检查还要长期坚持下去，实行不定期分组全面检查，发现问题严格处罚，要向榜样医院看齐，执着追求管理零盲区、工作零差错、医患零距离、情感零障碍、服务零缺陷、行风零投诉。
第四，树立整体服务营销观念，建立宣传营销体系。一切管理的最终目的都是为了赢得患者满意、获得客户忠诚、树立医院的魅力影响度，所以全员服务营销意识的建立至关重要。不但窗口部门要做到“零投诉”，广大医务人员更要创新服务理念，增强沟通意识，完善服务技巧，进一步做好一对一服务、终端服务、延伸服务，让温馨、热情、爱心充满每一个诊室、每一间病房、每一个角落。对院内的拳头科室、有发展潜力的科室、问题较多的科室分别组织座谈，针对科室在全市内的竞争地位、发展态势、服务、技术、管理、核算、分配、宣传等各方面问题谈看法、提要求，制定整体营销方案（包括技术发展目标、服务措施、分配核算方案、市场细分和宣传定位等）。做到管理、服务、营销三位一体，宣传公关部门整体推广，以促进全院社会效益、经济效益的同步提高。
昨日的梦想在我们的共同努力下已成辉煌的现实，还有更多的希望和期待等待着我们去努力创造。新的历史时期赋予了我们更多的机遇，同时也赋予了我们更加艰巨的任务，让我们全院上下每位党员干部、每位员工都能以主人翁的态度，团结一致、携手共进，为创造医院更加辉煌的业绩贡献自己的心力！
最后，真诚的感谢大家！祝全体员工新春愉快，工作顺利，安康幸福！
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